遠(yuǎn)程工作中，實(shí)時(shí)溝通工具似乎給管理協(xié)調(diào)者帶來(lái)了極大的便利性，但持續(xù)的“打斷”也使需要專(zhuān)心工作的產(chǎn)品及創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)深受困擾。明確不同溝通工具的反饋時(shí)效，劃分兩類(lèi)員工的工作時(shí)段，是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的好方法。

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不管是家還是在辦公室辦公，工作場(chǎng)所中讓你分散注意力的東西總是很難避免。Zoom會(huì)議或者Slack短信可以像悄咪咪跑來(lái)問(wèn)你周末計(jì)劃的同事一樣讓你瞬間脫離工作狀態(tài)。

在我們公司——一家公關(guān)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)——分心的問(wèn)題也帶來(lái)一些團(tuán)隊(duì)分歧。跟大多數(shù)專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司一樣，我們有客戶(hù)關(guān)系需要管理，也有提供給客戶(hù)的產(chǎn)品需要打磨。我們的客戶(hù)管理團(tuán)隊(duì)處理溝通和項(xiàng)目管理，而我們的公關(guān)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)關(guān)注工作產(chǎn)品的創(chuàng)造，包括媒體發(fā)布、白皮書(shū)發(fā)布，網(wǎng)站和社交媒體計(jì)劃等。

我們一直都沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的方法，會(huì)議是日程表上能開(kāi)就開(kāi)。這種方法對(duì)于客戶(hù)團(tuán)隊(duì)來(lái)講很方便，給客戶(hù)關(guān)系優(yōu)先級(jí)。不過(guò)，這同樣給公司的產(chǎn)品帶來(lái)了挑戰(zhàn)——在新冠疫情之中，我們轉(zhuǎn)向了遠(yuǎn)程工作，這變得更糟糕了。

也就是，我們的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)需要花時(shí)間去做一個(gè)主頁(yè)設(shè)計(jì)或者內(nèi)容計(jì)劃，他們需要進(jìn)入“自我空間”——完全沉浸于某種活動(dòng)的心流狀態(tài)。進(jìn)去自我空間不是打開(kāi)電燈開(kāi)關(guān)；他們需要做一些努力。這就意味著，當(dāng)一名客戶(hù)經(jīng)理在他們的日程表上排一個(gè)會(huì)或者在Slack問(wèn)很多問(wèn)題的時(shí)候，通常會(huì)打亂他們的節(jié)奏，讓他們重頭開(kāi)始這段心理旅程。

至少有五六名員工跟我反映了這個(gè)問(wèn)題：“我工作時(shí)間更長(zhǎng)了，做的事情卻更少了。”我們需要弄清這個(gè)問(wèn)題。

由管理者與創(chuàng)造者組成的團(tuán)隊(duì)

我們意識(shí)到我們需要回顧一下我們是如何安排日程的，重新思考如何最好地完成工作。首先要接受，然后適應(yīng)現(xiàn)狀，就是我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，由兩類(lèi)不同的人組成。

明確地講，我們的團(tuán)隊(duì)有管理者和創(chuàng)造者組成。

我們從沙恩·帕里什（Shane Parrish）的Farnam Street博客中借鑒了這些名詞，那篇博客說(shuō)，一名小說(shuō)家最高效的工作時(shí)間早上4點(diǎn)到早上10點(diǎn)，不受打斷，然后休息，而一名創(chuàng)業(yè)者最好全天塞滿會(huì)議和手機(jī)電話。創(chuàng)業(yè)者是一名管理者（manager），小說(shuō)家是一名創(chuàng)造者（maker）。

管理者管理項(xiàng)目、過(guò)程和客戶(hù)。他們需要跟人打交道來(lái)完成他們的工作。我們的客戶(hù)團(tuán)隊(duì)就是由管理者組成。

創(chuàng)造者思考、創(chuàng)造、做事。他們需要不受打斷的時(shí)間來(lái)做事。我們的公關(guān)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)就是由創(chuàng)造者組成。

我們接下來(lái)找到了“深度工作”（deep work）的概念，這個(gè)概念是作者卡爾·牛波特（Cal Newport）普及的。牛波特的“深度工作”是指一種心流工作狀態(tài)，他的定義是“在毫不分心、高度集中狀態(tài)下進(jìn)行的專(zhuān)業(yè)活動(dòng)，能將你的認(rèn)知能力推向極限。這些功夫創(chuàng)造新的價(jià)值、提升你的技能，很難被復(fù)制”。

不管何時(shí)，當(dāng)創(chuàng)造者被從深度工作中拉出來(lái)，去做一些諸如回郵件、回Slack信息這些“膚淺的工作”時(shí)，這一互動(dòng)的結(jié)果，用學(xué)者蘇菲·勒羅伊（Sophie Leroy）的話來(lái)講就是“注意力殘留”（attention residue）。注意力殘留讓創(chuàng)造者在完成這些小任務(wù)之后仍然沉浸其中。

管理者和創(chuàng)造者之間的推拉浪費(fèi)了很多時(shí)間。這正是我們公司所經(jīng)歷的，特別是在新冠大爆發(fā)之后。

遠(yuǎn)程辦公是如何讓注意力更加分散的

我們研究了我們的工作方法，尋找機(jī)會(huì)來(lái)讓我們的團(tuán)隊(duì)減少分心、更加專(zhuān)注，我們很快認(rèn)識(shí)到我們因遠(yuǎn)程工作作出的改變——特別是越來(lái)越依賴(lài)Zoom和Slack——是一把雙刃劍。事實(shí)上，它們讓我們的創(chuàng)造者更難進(jìn)行深度工作。

我們的兩大頓悟：

我們發(fā)現(xiàn)像Slack和電子郵件這類(lèi)非同步通訊工具被當(dāng)作了同步通訊工具。團(tuán)隊(duì)成員——管理者和創(chuàng)造者——都期待問(wèn)題得到即時(shí)回復(fù)。讓這些非同步通訊工具變成我們的實(shí)時(shí)溝通的默認(rèn)模式，我們給創(chuàng)造者們制造了永恒的分心物，他們無(wú)法逃離，否則會(huì)被看成不積極。

我們發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程工作帶來(lái)了更多的會(huì)議，而不是更少。Zoom的使用便利性讓組織會(huì)議很簡(jiǎn)單——但也沒(méi)那么有紀(jì)律。比起去想想每個(gè)人到底需要知道或者貢獻(xiàn)多少，或者是否真的需要在場(chǎng)，在Zoom邀請(qǐng)上添加五六個(gè)團(tuán)隊(duì)成員討論客戶(hù)問(wèn)題要容易很多。每一新增的會(huì)議意味著能做更少的深度工作——以及創(chuàng)造者們更多的注意力剩余。

新的角色，新的規(guī)則

一旦我們找到了這兩個(gè)問(wèn)題，我們就開(kāi)始一起處理它們。我們最終堅(jiān)持雙管齊下：

我們制定了新的溝通規(guī)則。我們給每一個(gè)溝通工具都定義了具體的角色。Slack和電子郵件以及我們的項(xiàng)目管理工具Teamwork僅用于非同步溝通。當(dāng)天或者后一天反饋在這些渠道上都是可以的，不可以期待更早的回復(fù)。如果管理者需要一或兩小時(shí)內(nèi)的回復(fù)，可以發(fā)短信。如果他們需要即時(shí)回復(fù)，打電話。沒(méi)有例外。

我們把辦公日分為管理者時(shí)間和創(chuàng)造者時(shí)間。為了創(chuàng)造者能夠進(jìn)入自我空間，并保持，我們正式把工作日分為兩部分：早上是創(chuàng)造者時(shí)間，下午是管理者時(shí)間。這就意味著，管理者只能在下午安排跟創(chuàng)造者開(kāi)展Zoom會(huì)議。幾個(gè)月之后，我們聽(tīng)取了團(tuán)隊(duì)的反饋，并且決定稍稍縮短上午的創(chuàng)造者時(shí)間，并在下午增加第二個(gè)、稍短的創(chuàng)造者時(shí)間，創(chuàng)造者們現(xiàn)在有150分鐘不受打擾的上午時(shí)段，以及90分鐘下午時(shí)段。

我們的系統(tǒng)完美嗎？當(dāng)然不。它比以前好嗎？當(dāng)然。團(tuán)隊(duì)的壓力水平下降了，內(nèi)部混亂和沖突也減少了——最重要的是，我們向客戶(hù)遞交最佳工作的效率在提高。

本文編譯自Fast Company，原文作者為公關(guān)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)Idea Grove總裁及首席運(yùn)營(yíng)官John Lacy，原文標(biāo)題：Slack and Zoom were distracting our teams. Here’s how we regained focus。（譯文來(lái)源：36氪）